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神州优车董事长陆正耀:设立一个研究部门 分析滴滴和Uber的模式
2019/5/15 18:50:07  来源:  

神州优车董事长陆正耀:设立一个研究部门 分析滴滴和Uber的模式。每一次见到新的客人,他都会津津乐道地向对方介绍,自己如何在三个月内通过跑步减掉了 20 斤,从此前只能气喘吁吁地跑一两公里到可以一次跑 15 公里,就在今年 9 月,他在上海完成了人生第一个半程马拉松。

陆正耀:设立一个研究部门分析滴滴和 Uber 的模式

神州优车董事长、CEO 陆正耀

然后,考虑到来访者更感兴趣的是他的公司。他会补充,自己发现跑步同创业及管理之间有众多相通之处——他从 1994 年就开始创业,到现在已经把两家公司送上市。他是如此着迷于这个话题,以至于他说自己正在写一本关于跑步与管理的书——他会再强调一下,自己是当年高考福建省理科生中的语文状元,就好像当有人质疑他是否不了解互联网时,他会强调下自己的专业是计算机。

尽管在商业上一直都颇为成功,也拥有一家香港上市公司,但之前的很多年,陆正耀都很少在媒体上露面。一方面是他本人更崇尚低调赚钱;另一方面,他的生意也不属于媒体热爱讨论的领域,直到他被卷入到出行领域的狂热竞争。

新的从互联网一端切入的创业公司们以疯狂地速度融资、烧钱和生长。这个过程的最大的产物就是滴滴出行,一家由一个 1983 年出生的年轻人创办的大型独角兽公司,估值已经高达 350 亿美元。曾在阿里巴巴工作过的程维已经成为这个时代最耀眼的商业明星之一。

与此同时,一只眼睛精确地估算着成本和收益、另一只眼睛密切地注意着政府之手,陆正耀也谨慎地加入到这个烧钱游戏中,成为其中一个不容忽视的玩家。

15 岁的年龄差距让他们的谈话风格和行事风格迥然不同。人们在谈到程维时想到的是让人胆战心惊的速度,而提到陆正耀时,眼前的形象却是一个精打细算的老会计——陆正耀最爱做的事情之一就是给来访者看他随身携带的苹果笔记本电脑上的成本收益曲线,他爱讲的词语也都是“精心测算”、“算得过账来”;而程维喜欢强调的是速度和创业的不确定性。

“现在每个人都希望找到未来的机会。有些人往互联网端走,有些往内容走……我们是向产业链里头走。我们是一个从线下往线上走的公司,我本身也觉得 O2O 其实不是一个纯互联网的生意,而应该是在现有的业务上,通过互联网手段进行深度变革的生意。”在谈到这个纷繁复杂的局面时,陆正耀说。

具体到出行这个领域,他把市面上的公司分为两大流派。一派是互联网派。代表公司就是滴滴和 Uber,他们从“拼车、专车、出租车流量入口来做,然后再落地”。另一派就是神州这样的公司,从垂直领域开始做起,比如神州先做租车,做到了行业第一;然后进入了专车;接着进入到电商(神州买买车)和金融。

陆正耀坚持认为,出行和汽车领域,“整个业务的特性不是一个纯互联网的生意,它应该是一个实体经济的互联网化。”

所有这些言论都会让试图互联网化的传统行业人士听了后欢欣鼓舞,但却不会讨到互联网方法论信徒的欢心。

由于自己拥有专车并且雇佣司机,神州被视为是重型公司的代表之一。它雇佣了超过 4 万名员工。仅按员工数量来衡量,在互联网公司中,这是三巨头百度、腾讯和阿里巴巴的级别。在工业时代,这意味着一家公司的强大;但在互联网时代,人们只会说这意味着沉重的成本结构。时髦的做法应该是搭建一个平台,然后让人们在这个平台上相遇、连接、完成交易。

陆正耀清楚地知道势利的观察者们在想什么。毕竟,互联网时代目前为止最成功的公司都是平台公司,从谷歌到 Facebook,从阿里巴巴到腾讯。他为自己辩护的理由,他称之为行业的本质、生意的本质,或者,商业的本质。他说,这个生意的本质不是互联网,而是天生就有些笨重的汽车和线下。

他引用一个经济学中的词语来为自己辩护:“流量的边际成本”。如果是单纯的互联网产品和服务,流量的边际成本会趋向于零。简单地说,第一亿零一个用户,对于运营方微信而言,同第一亿个用户相比,新增成本为零。微信服务一亿个用户和服务两亿的用户,成本结构并没有发生什么变化。但是,跳出了单纯的互联网领域,事情就不是这么简单。奇虎 360 董事长周鸿祎也曾经用同样的说法,来解释为什么他不再认为硬件可以免费。在这种情况下,互联网的打法就需要调整。

相比之一,尽管选择了重型的 B2C 专车模式,陆正耀认为自己完全算的过账来。专车的成本结构可以被分为三个部分:车的租金、司机的工资和油钱。在这三个部分中,车和人的费用是固定成本,油钱成本会随着业务量多少变动。在这个算法中,随着效率的提高和一辆车的单量边多,边际成本就是在递减。

就像当年的京东一样,陆正耀选择用一个重型的成本结构来构建自己的护城河。京东没有被阿里巴巴击垮;同样,在出行领域,神州也没有被滴滴击垮。就像电商领域的竞争一样,在这场竞争中,商业模式、融资能力、公关策略甚至政府政策也都在起到改变局面(哪怕一点点局面)的作用。

当然,商业并不总是在一场非此即彼的游戏。在汽车和出行这个领域,每一家公司都在沿着自己选定的路奔向一个相近的未来。

“这是一场长跑。我喜欢长跑。”陆正耀说。

  1. 跑步与管理

李翔:最近在跑步?

陆正耀:跑步跟创业、跟管理非常像。

第一个就是自己设定一个目标,然后去达成这个目标,不要跟别人比,这一直是我们内部的原则。也就是说,我不管别人做得怎么样,不管你别人跑 10 公里、8 公里,今天说好跑 6 公里,跑完 6 公里就好了。更多的是每次超越自己,按照自己的节奏去跑。做企业其实也是一样的,按照自己的节奏跑,这样你的动作不会走形,然后你合理地配备体力,做生意就是合理地配备资源。我达到我自己的目标,跟别人没关系。

第二,跑步的过程肯定是一个漫长的、痛苦的过程。我跑步的时候不戴耳机,戴耳机是在转移注意力。其实管理的过程、创业的过程有时候是挺纠结的,这个过程也是你要去管理的。

第三,专业化很重要,你要找专业教练,公司要管理更好必须要用专业化的人才。我 210 斤的时候,谁都说你不能跑步,一跑你的膝盖就完蛋了。我跟教练跑,膝盖啥事也没有,因为跑步的正确方式不应该用膝盖,用屁股肌肉、大腿肌肉啊。专业化、耐力,自己设定目标,按照自己的节奏去完成目标。

另外,不要把自己的目标设得太高。明明只能跑 5 公里,要当行业领导者,当先锋,要去设定一个 10 公里,那我就死定了嘛。这时候你肯定资源配备是不够的,合理设定目标,然后充分地发挥自己的比较优势。

  李翔:但是做公司,不可能不考虑外部环境的变化。

陆正耀:当然可以考虑外部,但跟跑步一样,其实你已经综合考虑进去了。做第一步的时候,后面三步必须要考虑到。我们做专车,从开始做到现在,中间我们没有任何动摇的,包括市场的策略、品牌、营销,包括补贴,一气呵成。这肯定是我之前已经充分地分析过了。过程中间会有一些微小的调整,每天都在打仗嘛,但如果你做都做了,做了一半,没子弹了,又要去融资,完蛋了。做一半,你发现整个定位错了,要去改变定位,那就也完蛋了。

  2. Uber 和滴滴

  李翔:2014 年的时候,其实像滴滴、快的,它们竞争是非常激烈的,那时候你有想到他们会进入专车领域吗?当时他们主要还是在出租车领域。

陆正耀:我们想到过,但是我们当时没有想到的一点,是政策方面的。由于动到出租车的利益,出租车肯定会闹事。所以我一直做的是出租车升级型产品。

在美国,(网约车)价格比出租车低能赚到钱。美国的出租车少,车费贵,另外汽车很普及,有车一族,他的时间价值和出租车司机是一样的,比如说商店的收银员、餐厅的服务员,都是有车的,他可以顺带跑一跑。

中国的出租车很便宜;另外,有车一族都是社会较高阶层,而出租车司机是社会底层。社会环境不一样,我觉得所谓替代出租车,想都不要想,我觉得政府不会干,永远不会干。但是我没想到政府的容忍度还挺高。

第三,我当时觉得它的商业模式是不成立的,大家可以看,补贴停了以后还有多少人去做网约车司机,还会有,但是会有多少人。

  李翔:Uber 和滴滴,他们专车和快车业务的做法,有什么给你有启发的?

陆正耀:肯定有,我们有一个战略研究部门,有十几个人。我们肯定会分析、会看哪些路是走得通的,哪些路是走不通的。

  李翔:所以你认为你享受的是后发优势,不是后发劣势?

陆正耀:肯定不是劣势,因为真要早做,我第一个就能做。应该算优势吧。后发优势,第一,是政府,原来我们要做的时候,政府还管我们,挺好,他们帮忙把政府这一关给拱开了。第二,挺好,花钱把客户消费习惯培养起来了。

  李翔:Uber 和滴滴这种打法带来的速度和规模对你没有诱惑力吗?

陆正耀:规模当然对我有诱惑力,但得是真正的规模,是有价值的规模。咱们举个例子,一辆奥迪,你说我一个月卖出 10 万台,牛吗?当然牛。但如果是奥迪用奥拓的价格卖出去 10 万台,有什么价值呢?

速度也非常重要,这年头肯定不仅仅是大鱼吃小鱼,是快鱼吃慢鱼。我觉得我们的速度不慢,整个战略和执行的速度非常重要。我们专车是全国 60 个城市同步开业,这就是执行的速度。

  3. 进攻性思考

  李翔:你当时决定做专车时的思考是防御性的,还是进攻性的?

陆正耀:我们任何做这些肯定是进攻性的。神州一直在做租车、做出行,我很清楚中国这部分客户有多少,这是第一。第二,我很清楚地知道政策未来的边界在哪里。

我们做任何事情都是进攻性的,但我们会在车和出行这个行业里头,不会出这个圈。(我们的专车业务)是在 2014 年的下半年开始搭建的,差不多 10 月份左右搭完。然后到 2015 年 1 月份才开始推。我现在做的是 B2C 模式,2015 年 6 月份 C2C 模式的平台就建完了。什么时候推出?补贴的时候,我不会推。什么时候有人开始收钱了,我就推出一个免费的平台。(2016 年 9 月底,神州的 C2C 开放平台上线)

C2C 挣钱不好挣。C2C,你要把所有人都杀死了才可以。我建立这么一个开放平台,出来以后,我承诺一辈子不收钱。

  李翔:其实 2015 年的时候,如果你不做专车的话,滴滴这样的公司,迟早也会去做租车的。

陆正耀:租车这个业务,他做不做是他的事情,但专车我是肯定要做的,这是我的产业链的延伸。大家盯的其实都是汽车跟出行领域,只不过大家的套路不一样。他是往横向做,我是往纵向做,他是从流量入口来做,我们是在产业链里面来做,做法不太一样,但盯着的都是未来整个出行变革带来的巨大商机。他们从互联网端做,我们是从产业端做;他们是以纯互联网的方式做,我是以 O2O 的方式来做,线上、线下结合来做;他做得很轻,我做得比较重。

互联网生意最根本的一个特点是,流量的边际成本是0。这个生意不是的,你可以用 20 块钱补贴出来流量,但不补贴了以后就没了。那好,你的流量,你用 20 块钱补贴,然后去流量变现,你能变得了现吗?

  4. 对补贴的理解

  李翔:你对补贴的理解是什么,尤其是出行领域的补贴?

陆正耀:首先补贴是阶段性的。如果你算得清楚账,补贴肯定是必不可少的。补贴是拉近客户、迅速培养市场以及迅速了解行业最好的办法。说白了,补贴就是营销费用,无非是打广告或是补给客户。但如果是一些毫无意义的补贴,就一点意义都没有了。我觉得现在 C2C 的这些补贴都是毫无意义的补贴。在我们的业务里,通过补贴,我可以看到成本曲线,每单的成本逐步地下降,与收入之间的差距在缩小,这是可以看到的。补贴一定是阶段性的东西,不是一个长期性的。补贴得有价值。

  李翔:你的讲法,即使是程维、王兴这样补贴非常凶的人也都是认可的。他们也是把补贴视为培养用户习惯的。

陆正耀:关键就是停了补贴之后还有没有。我不说具体公司,我就说这种模式。首先,补贴停了之后,由于他的定位比出租车还低,没有补贴以后,出租车其实还是好坐的——高峰期都不好坐,除了高峰期。但如果真的只做高峰期生意,你就完蛋了。

我们这边的话,我做得很重,但是有两个好处:首先,我的成本可控,都是固定的成本,随着效率提高,(边际)成本下降;第二,我的管理很重,但我的服务标准化,服务好,我能做出溢价来。

我现在一天 40 万单,估计明年一天平均 100 万单多一点。中国这样的一个市场,我们在将近 60 个城市有 1000 万个客户,每个客户每个月用 3 单,就有 3000 万单,平均下来一天就有 100 万单。

  李翔:但开放平台的公司,理论上它的供给会无限扩张。用户会更快地叫到车,可能会侵蚀你的市场。

陆正耀:如果停了补贴,我觉得这个情况就不存在了,有可能车会越来越少,坐的人也会越来越少。我们也上线了 C2C 平台。B2C 是我引领的,C2C 是我的流量入口。不是说我陆正耀的神州就是 B2C,我一定是在合适的时间打合适的牌,这是很重要的一点。

  5. 出行领域的平台型公司和垂直型公司

  李翔:过去中国互联网的历史,基本上平台型的公司,一定是从规模包括利润上,胜过单纯的 B2C 公司的。包括平台性公司如果想去打垂直领域的公司的话,也会占上风。

陆正耀:那是纯互联网公司。汽车和汽车出行领域,不是纯互联网生意。纯互联网是一套打法,但 O2O 尤其是汽车领域,有自己业务的特性。比如你买一个手机,寄来就好。买台车,你敢付钱,然后商家寄给你?没可能的。做任何事情都不能忽略行业的特性。这个行业,并不是说你有流量入口,立马就会怎么着,并不是。核心还是要扎实,到底你给客户创造什么价值,你提供这个价值的成本结构是怎么样的,还是得回到生意的本质。

  李翔:比如外卖领域,大平台确实把垂直的全部干掉了。

陆正耀:车跟外卖不一样。互联网能解决一部分问题,但并不能百分之百地解决。一般的互联网公司完全照抄(一个模式)放在这个行业必死无疑。模式太雷同,就是硬碰硬了。现在你回过头来想想看,他打不死的只有我一家,对不对?

  李翔:你觉得出行领域未来会有中型公司存在的机会吗?大家都在合并,或者收购,或者抱 BAT 大腿。

陆正耀:我们设计商业模式的时候,从来不以说要把人家打死为前提条件赚钱。我去年的税后利润率 21%,今年上半年税后利润率也是 20% 左右。设计商业模式,一定不能设计成我被人家收了或者别人收了我。

回答你的问题,我觉得很难讲。首先,所谓的一些大型公司,自己能不能活得下去,怎么活下去,还是个问题。它现在面临的问题,包括新规怎么过,反垄断问题怎么过,以及补贴没了客户量少了以后怎么过。

不管怎么样,我们一定是最后活下去的公司之一。按照自己的套路走,一定是能够活下去,一定是挣能挣到的钱。不一定要成为多大的公司,阿里、腾讯这样,就像中六合彩,不是每家都有机会。

  6. 中型公司是否能抓住汽车领域的机会

  李翔:所有人都已经确定汽车领域肯定是个风口……

陆正耀:是个风口,但是会不会形成一家独大的局面,坦率来讲,完全不一定。它的行业特性决定了它不是一个纯互联网行业。如果你看过去的纯互联网公司,确实都是平台独大,但是注意,这不是一个互联网生意,这个业务的本质是一个 O2O 的生意,注意。所以,不能拿那个东西照套这个东西。

  李翔:现在关于汽车未来的探讨很热,但是这个机会,可能确实只有大型公司或者拼命跑的公司才能抓得住,中型公司会有机会吗?

陆正耀:这个观念,我个人倒不同意。跑得快,也得跑得靠谱。还是要符合商业逻辑。很多人讲概念、讲故事,真正能够做成什么样,时间会证明一切。包括无人汽车,我们有我们的一些观点,但可能不一定合适在这个时间点说。

还是那句话,我们一定是已经花了很多的时间在做这些研究。我们在硅谷有一个实验室,有最顶尖的人才,包括从 CMU(卡内基梅隆大学)过来的 15 个博士。可能很多人不知道我们在硅谷有个实验室,我们内部都没有太多人知道。

  7. 新三板上市

  李翔:为什么你们要在新三板上市?为什么不选择其他市场?

陆正耀:首先有免费的广告效果,我们是新三板最大的公司之一(在新三板上市公司中,神州优车的市值仅次于九鼎,在 450 亿人民币左右),每次提到对我都是宣传,省了广告费了。第二,我肯定是看好新三板市场的。中国肯定也是希望建一个类似纳斯达克的开放市场,我觉得未来整个中国资本市场的改革会都在新三板。

8. 出行领域的未来

  李翔:你觉得出行这个行业,未来 5 年还会有什么大的创新吗?还会有新公司起来的机会吗?

陆正耀:在技术领域,我觉得会有一些革命性的变革,包括电池的技术、智能驾驶技术等。第二,我个人倾向于认为,商业模式上,通过移动互联网来连接(线下),应该也就这样了。第三,客户的消费习惯来讲,我觉得也就这样了,没太多更新的。

  李翔:神州未来在这个产业里会处在一个什么样的位置?

陆正耀:这个行业别人但凡要往里走,都要从我身上跨过去。任何人,除非不做这个行业,否则都得跟我走,这个咱们可以看。做租车,要做还是跟我家一样。做专车、做电商都一样,我走的路,他们一定都要走。

纯互联网的生意,可以去对外忽悠,最后搞一个高估值,没问题,但是回到生意本质上来说,你必须要踏踏实实做生意,这一点你不能变。这不是一个互联网的生意。如果要是微信、百度、视频,我都同意,但汽车和出行行业,还是有很强的业务特性在里头,你不能脱离事物的本质。出行和汽车相关的生意,本质就不是一个互联网生意。如果拿互联网那套东西套必死无疑,这是一个落地的服务。这句话你可以不同意,但这是我一直的观点:重的往轻里做是容易的,轻的往重里做是很难的。

  9. 保守与激进

  李翔:你觉得外界对你有什么片面认知吗?比如保守?

陆正耀:我不知道外界怎么觉得。坦率讲,现在的媒体,我不能说都有一定的误导,但是肯定有。我从来不看对我的报道。对我爱怎么报道就怎么报道,我也不在乎,关键还是自己的节奏不能乱,自己的原则和立场不能丢。

李翔:你做过的最激进的事情是什么?专车补贴吗?

陆正耀:你觉得买买车不激进吗?我觉得也很激进。开 100 多家店意味着什么?在 100 多个城市,100 多个地级市,开 100 多家店,意味着有 100 多个团队要去管理,没有一定的管理能力敢开吗?这个事情很多人就觉得很激进。(采访后不久,神州在 11 月初宣布通过非公开定向增发的手段融资 100 亿用于神州买买车)

对于每个时期来讲,其实每个决定都不能算太保守。专车今年也蛮激进的,激进得神州租车的投资人都受不了了,因为亏得太多,神州租车一年挣 10 来个亿,专车一年亏三十几个亿,把他们吓傻了。

  李翔:投资人为什么要投神州,不去押滴滴?

陆正耀:比如说华平,华平看过 Uber、看过滴滴、看过快的,合并以前合并以后都看过,最后都没投,投了我们。投资人唯一目的就是为了获利。当然因为它投过租车,尝到了甜头,也知道我们的团队。投我的投资人现在很开心,想退出就能退出,而且已经获得不错的收益。投神州租车的早就退出了,投专车的现在也可以退出了。你可以看看,投其他公司的(投资人)什么时候能退出来。

  李翔:专车的竞争是你经历的竞争里面最激烈的一次吗?

陆正耀:不同时候的竞争肯定都很激烈,当然从亏钱来讲,2015 年肯定是最多的(神州专车 2015 年亏损了 37 亿)。我内部讲过一句比较吹牛的话,从我创业开始,但凡跟我直接竞争的,我每仗都打赢了。专车之前的每一仗,我都打赢了。


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